流程优化

点击次数:   更新时间:2020-08-10 22:17     来源:游艇会

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  流程优化不仅仅指做正确的事,还包括如何正确地做这些事。流程优化是一项策略,通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中,要对流程进行不断的改进,以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程,称为流程的优化。流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程,在传统以职能为中心的管理模式下,流程隐蔽在臃肿的组织结构背后,流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题,必须对业务流程进行重整,从本质上反思业务流程,彻底重新设计业务流程,以便在当今衡量绩效的关键(如质量、成本、速度、服务)上取得突破性的改变。

  流程优化,最重要的是在组织高管层面有完善的优化计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。

  对流程的优化,不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进,如减少环节、改变时序,都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。

  流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行;在现有的基础上,提出改进后的实施方案,并对其作出评价;针对评价中发现的问题,再次进行改进,直至满意后开始试行,正式实施。

  流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。对于某些效率低下的流程,也可以完全推翻原有流程,运用重新设计的方法获得流程的优化。

  在工作过程中一般遇到难以采用设备更新和材料替代优化流程时,往往采取以下措施:

  有必要取消的工作,自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续,首先要研究是否可以取消,这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。

  如工作环节不能取消,可进而研究能否合并。为了做好一项工作,自然要有分工和合作。分工的目的,或是由于专业需要,为了提高工作效率;或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样,就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工,而且特别需要考虑保持满负荷工作。

  取消和合并以后,还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序,或者在改变其他要素顺序后,重新安排工作顺序和步骤

  在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容,使作业更有条理,工作效率更高。

  对程序的改进,除去可取消和合并之外,余下的还可进行必要的简化,这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。

  3 .思路转变成流程设计。对新提出来的流程思路的细节进行探讨。不以现有流程设计为基础,坚持“全新设计”的立场,反复迭代,多次检讨,深入到一定细节的考虑,瞄准目标设计出新的流程。

  4 .新流程设计出来之后,应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验。流程图是一个描述新流程的理想手段,检验前应画出流程图。

  流程设计涉及到工期优化、工艺优化、成本优化、技术优化、质量优化等优化指标。进行流程优化时,应根据需要,针对某一个或多个指标进行优化。

  鹰腾咨询“管理上市”系列丛书之《上市·策》中指出,目前流行的流程优化主要有以下几种方法:

  标杆瞄准法/基准化分析法(benchmarking,BMK),又称竞标赶超、战略竞标,是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较,从而提出行动方法,以弥补自身的不足。

  DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型,主要侧重在已有流程的质量改善方面。所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法,都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。

  所有企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分配。重新设计新的流程以替代原有流程的根本目的,就是为了以一种新的结构方式为顾客提供这种价值的增加,及其价值增加的程度。反映到具体的流程设计上,就是尽一切可能减少流程调整流程中的核心增值活动。其基本原则就是ESIA。

  ECRS分析法,即取消(eliminate)、合并(combine)、重排(rearrange)、简化(simplify)。

  SDCA循环就是标准化维持,即“标准、执行、检查、总结(调整)”模式,包括所有和改进过程相关的流程的更新(标准化),并使其平衡运行,然后检查过程,以确保其精确性,最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。

  我们应该静下思考一下,目前的流程运行是否顺畅?流程的绩效是否满足企业战略和经营的最新要求?

  我们都知道,流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续提高业务绩效为目的的系统化方法。既然流程是以业务绩效为根据目的,那么对流程进行优化和提升也应该是长期的重要工作内容。

  据了解,如果流程在运行六个月之后,如果无人管理和优化,流程将逐步变得难以使用,大多数流程在一年的时间内就将瘫痪停滞。由此可见,流程是具有一定的生命周期,也是具有流程梳理、流程设计、开发、调试、部署、维护、优化乃至淘汰的一系列过程。因此,我们应该阶段性的对流程进行评估和监控,通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的高效运营,也即是需要开展流程优化的工作。

  在此需要强调的是,流程优化,并不推荐全面优化,企业可以根据实际情况选择核心的业务流程逐步优化提升。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节,如吸引顾客、订货管理、电话服务响应流程、顾客服务与支持或开发新产品等流程,它们直接关系顾客的满意程度与愉悦度。与此相对应,诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程,对核心流程起支持作用,它们与提高顾客满意度是一种间接的关系,对于辅助流程,只需要保障顺畅的运行即可,企业不必投入过高的成本进行优化和提升。

  那么,该如何进行流程优化呢?首先需要对流程进行评估工作。当然也可以参考Paul Harmon于2004年提出流程成熟度模型(BPMM,Business Process Maturity Model)。参考CMMI的流程能力分级情况,结合流程在企业中的实际运用水平,对流程能力划分为五个等级。

  初始级:即流程部分制度化,做事没有固定规矩,靠直觉,兴之所至,没有计划。

  规范级:流程已经规范化,有严格的规范措施,保障资源,清晰的权限结构,员工可以参考执行。

  度量级:已经实现了对流程通过量化和统计技术进行管理,和企业运营、组织绩效紧密相关,已经可以让组织具备更强的市场竞争力。

  卓越级:流程已经可以实现对战略的完整支撑,流程运营效率已经可以达到同行业的先进水平,可以成为区域性的标杆。

  目前,大多数的企业流程处于经验级和规范级的能力水平,即已经建立了规范的流程指引,部分流程也实现了电子化审批,有相关的流程专员进行梳理推行。对于流程能力具体所处的等级,我们可以从文化、管理、技术等多个维度进行界定和分析,评估流程目前所处的等级,确定未来优化所需要达到的等级,以此不断的提升流程运行效率。

  那么,在完成了流程评估的第一步工作之后,流程优化该怎样具体进行呢?流程优化可以依据PPS三种策略进行优化,即分别是基于绩效(Performance)、过程(Process)以及战略(Strategy)的三种策略,而这三种策略也就构成了流程优化的三重境界。

  (二)核心业务流程不清晰,核心业务流程受到职能的不合理制约,导致流程不顺畅;

  (三)核心业务流程不是以客户、市场为关注焦点,不利于提高企业市场竞争力;

  (五)进行业务流程重组、设计与优化,建立以市场、客户为导向的工作流程;

  今天在知乎上看到一个很有意思的问题,“怎样改进一下ATM 机才能保证用户不会忘记退卡呢?”

  答案是五花八门的。有的说加装屏蔽门,不抽卡的门就开不了;还有的说把卡槽出口与出币口放在一个视野范围;甚至还有人提出做一个告警装置,未拔卡的机器又是警报声又是闪红灯。

  这些七嘴八舌的主意,的确都能解决忘记退卡的问题。但是请注意,在产品设计时,时刻要牢记成本收益比的对称。要让银行面对几万个已铺设的ATM点,统统重新去改造设备,只为了提升那么点用户体验,需要多少人力,物力?会有多少银行有这个驱动力去做?

  1、总体规划:首先要得到管理层的支持与委托,设定基本方向。要明确企业战略目标、内部需求和IT建设,确定流程优化目标和范围、项目组成员、项目预算和计划。

  2、优化项目启动:召开项目启动大会,进行全员动员,宣传造势,并进行内部流程优化理念培训。

  3、流程描述及诊断分析:通过企业内外部环境分析及客户满意度调查,了解流程现状,描述与分析现有流程,通过问题归集,得出诊断报告。

  4、流程优化设计:建立目标,确认关键流程,明确改进方向及流程优化设计,配套辅助信息初步形成,确定优化方案。

  5、配套方案设计:配套辅助信息的收集与整理,职能方案调整,配套方案设计。

  8、持续改进:观察流程运作状态,与预定优化目标比较分析,对不足之处进行修正改善,并使流程优化成为一种持续行为。

  总之,企业在实行流程优化过程中,必须研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的内容、形式和方法。此外,流程优化体系中的评价体系不但要有定性的评价内容,还要有各种用于定量分析的相关经济指标、管理过程评测指标及其指标值。只有这样,才能使流程优化落到实处,才能实现流程优化的预期目标,从根本上提高企业的管理水平和竞争力。

  流程的优化方式有3种:水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指将原来分散在不同部门的相关工作,整合或压缩成为一个完整的工作;或将分散的资源集中,由一个人、一个小组或一个组织负责运作,这样可以减少不必要的沟通协商,并能为顾客提供单一的接触点;垂直工作整合是指适当地给予员工决策权及必要的信息,减少不必要的监督和控制,使工作现场的事能当场解决,提高工作效率,而不必经过层层汇报;工作次序最佳化是指利用工作步骤的调整,达到流程次序最佳化。

  流程管理不是万能的,并不是所有的问题都可以通过流程优化来解决,流程本身的优化与以业务问题为导向的流程优化是不同的,这是曙光集团流程管理与流程优化没有取得实际效果的两点关键原因。

  要进行流程优化,必须要先进行流程的培训和宣导,只有把大家真正发动起来了,各项工作才好开展,学管理出身的李进很清楚这一点。

  流程管理不是万能的,并不是所有的问题都可以通过流程优化来解决,流程本身的优化与以业务问题为导向的流程优化是不同的,这是曙光集团流程管理与流程优化没有取得实际效果的两点关键原因。

  当6西格玛开始流行的时候,很多企业都把所有的问题托付给这万能的“灵丹妙药”,同样地,当流程管理成为一种主流之后,企业的管理层碰到问题第一个就会想到流程管理这一“灵丹妙药”,流程优化甚至流程再造就自然成为了很多管理人员的选择。

  作为重要的管理部门已经开始不自觉的把“流程优化”作为解决一切问题的出发点,凡是公司领导关注的问题都打算从流程的角度去切入、去解决,这可能吗?

  流程仅仅是切入企业管理问题的一个面,虽然很多问题都是与流程相关的,但是导致问题的根本原因并不都是由流程管理所引起的。所以,我们在判断某个问题是否适合通过流程优化的手段来解决,首先需要通过分析产生问题的原因,再来分析这些原因有多少是因为流程的问题而引起的。

  即使选择了合适的问题准备开始流程优化的企业常会犯的另外一个问题就是:没有考虑清楚自己企业的流程优化到底应该用什么方式去进行,甚至根本不会考虑到不同流程优化的项目是需要不同的方法来支撑的。

  很简单,我们只要来考虑一下某一个业务或者管理流程的优化比如新产品开发流程的优化与企业整体的流程优化能用同样的方式来操作吗?流程本身问题的优化与以业务问题为导向的流程优化的操作方式是一样的吗?部门内的流程优化与跨部门的流程优化的操作方式是一样的吗?

  诸如此类的问题我们还可以问出一堆来,未必每种流程优化的方式都会影响最终的操作方式,但是我们可以肯定地判断如果没有选择合适的流程优操作方式要想取得很好的成效是非常难的。

  很多企业在开展流程优化的项目的时候都会犯前面的两个错误,一段时间之后发现没有预期的效果就会回过头来倒打一耙,把流程管理或者流程优化从天上打人地下,流程管理又被批为一文不值。

  既然企业很多时候都是因为出现了管理或者业务上的问题才会考虑引入流程管理,那么这些企业首先需要界定的是这个问题是否是重要的紧急的问题,是否是需要立马解决的问题,然后再来分析这些问题是否可以通过引入或者加强流程管理来解决。

  如何分析问题的原因有很多种,我们在这里不一一赘述了。那些影响因素分析出来之后,我们可以再对照流程本身以及流程管理的常见问题来进一步分析,这些因素引发的问题是否可以通过加强流程管理来解决。流程与流程管理的常见问题参考如下:

  流程过程中的部门以短期利益为中心、牺牲长远利益。比如,两个业务部门互相指责、各自为各自的经济着想,导致全局受损;

  管理流程的应有功能未得到充分的发挥,比如关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制;

  现有管理流程在标准化上的问题,比如流程的标准化不足,加上没有书面的、成文的流程,导致各个部门在执行工作时随意性很大;

  流程在执行面上的问题,流程的执行没有清晰的界定部门之间的职责,比如关键管理流程相关部门的权责与角色不明确,部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范;

  流程还未与绩效考核密切挂钩,部门与部门之间的工作流程定义不清楚,以致各部门在每个流程中所要扮演的角色与职责随意性高,部分工作交派以方便为考量 ,并未就整体作业流程的合理性为规划的出发点。

  从上面的分析我们不难看出,“周转箱”的问题其实不是一个很好的通过流程来解决的问题,反而发货不及时的问题是一个典型的可以通过流程优化来得以解决的。

  前面我们谈到了不同的流程管理的项目操作方式对流程管理最终成效的影响是巨大的,因此选择合适的运作方式也是极其关键的。但是新产品开发流程优化的项目到底该采用什么样的方式,整个企业集团的流程优化到底该采用什么样的方式,不同行业的企业,不同管理水平的企业都会有差异,很难给出一个明确的答案。

  但是,这并不意味着我们对这个问题束手无策,我们可以反过来思考这个问题,流程管理或者说流程优化到底有哪几种形式,这几种普遍意义上的形式各自又有哪些差别,针对什么样的管理与业务的情况呢?

  前面我们也谈到流程是从一个面上来切入企业的业务与管理,这就需要我们在进行流程管理或者流程优化的项目的时候要注意两点。

  第一点:流程管理一定要从整体上来进行,包括流程梳理这种方式,虽然梳理可以按照一个部门或者一个功能领域来进行,但是整体的引导与计划一定要从集团整体的角度来出发;

  第二点:流程管理的价值的体现,同时需要从其他几个纬度来配合,比如企业的文化、组织与绩效激励体系,关于这一点我们在表1里面也有叙述,这里不再多说。

  首先必须建立强有力的机构来保证项目得到推行,送货流程本来就牵涉到好多的部门,依赖这些部门本身来解决这个问题是不现实的,因为这里面必然牵涉到各个部门的协调的问题,必须明确,流程优化不是各个部门各自优化自己的流程;

  其次,要加强概念与基本方法的培训,流程优化的过程必然是一个不断培训的过程;

  然后,需要把相关的部门放在一起来开闭门的会议,分析并明确这个流程优化的关键问题。这里面必然有的三个核心问题包括:

  3)、整个流程的负责人,这么重要的核心流程必须设立一位高层来担任责任主体,负责监督、考核整个流程的运作。

  最后,才是开始推动整个流程的优化,并出台相应的制度来推动流程的持续改进。

  本阶段的主要功能是评估、分析、发现现有业务流程存在的问题和不足,实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研究等。

  (1)绩效评价:根据企业、部门的目标绩效完成情况,分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

  (2)事故检讨:企业运营过程中发生较严重的事故时,应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

  (3)客户反馈:流程客户(包括直接、间接客户和内部、外部客户)通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时,应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

  (4)检查控制:主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部门在行使审核程序时,都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。

  (5)学习研究:组织和个人在主动的学习过程中,以及在做标杆研究时,都可以对业务流程的质量和运作状况进行分析评估。

  本阶段的主要功能是分析流程评估中发现的问题和改善机会,为后一步的改进行动提供指引,分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。

  (1)性质分析:对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析,判断其类别和性质。

  (3)干系分析:分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方,对这些关联方影响的程度及其可能的配合程度如何等。

  (4)实施分析:分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联流程的同步优化,即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和关联流程同时改进几个问题。

  本阶段主要功能是在上述分析基础上,对现有业务流程当中发现的问题展开修改、补充、调整等改进工作,研究方法包括访谈法、头脑风暴法德尔菲法以及标杆学习法。

  (1)访谈法:与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流,获取有益信息和解决建议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。

  (2)头脑风暴法:由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体,采用头脑风暴法集思广益、群策群力、互启互动,获取开创性的解决建议。

  (3)德尔菲法:选择相关专业人士,通过独立的专家意见表述和背对背辩论,获取专业性的独立解决方案。

  (4)标杆学习法:寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践,通过比较、分析和判断,寻求自身改进的可行性方案。

  本阶段的主要功能是在对业务流程修订改进后,付诸于实际操作运行,主要实施步骤有签署发布、宣传培训、现场指导和检查控制。

  (2)宣传培训:实际上是新流程在企业内部的营销推广,使相关各方理解、接受并实际操作使用新流程。

  (3)现场指导:通过深入现场亲自监督、检查、指导以保障新流程的正确实施。

  (4)检查控制:对新流程试运行过程中执行情况和实施效果进行检查、监督、纠正,评估流程改进效果,如出现异常及时组织调整;试运行成熟后使之在操作中成型固化

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